Prefix míří k širšímu portfoliu zakázek

Od května, kdy Aleš Tengler převzal vedení firmy, výrazně přibylo nových poptávek, do Prefixu se vracejí někteří dřívější zákazníci a přicházejí také nové projekty. Mluvili jsme spolu o tom, kam chce Prefix dál směřovat, na čem může firma stavět a jaké má s jejím dalším rozvojem plány.

Do Prefixu jste nastoupil jako výkonný ředitel v poměrně náročném období. Co jste při příchodu považoval za největší problém? 

Největším problémem pro mě nebyla výroba samotná, ale nedostatek práce. Firma neměla dostatečnou zakázkovou náplň, část kapacit nebyla využitá a to se samozřejmě promítalo do ekonomických výsledků.

Proto pro mě bylo první prioritou posílení obchodu. Bylo zbytečné začít řešit, jestli někde ušetříme deset nebo dvacet tisíc korun, když nám na druhé straně chyběly miliony korun v tržbách. Potřebovali jsme především dostat práci do firmy.

Obchod jsme posílili příchodem zkušeného obchodníka Michala Hudce, který velmi dobře zná prostředí strojírenského obchodu. Velmi dobře jsme si sedli a společně jsme nastavili strategii, jak nové zakázky do firmy získat. Dnes můžu říct, že se situace výrazně změnila. Zakázky přicházejí.

Tím jsme se dostali do další fáze. Teď musíme ukázat, že je dokážeme technologicky připravit, efektivně vyrobit, včas dodat a hlavně na nich také vydělat.

Jedním z vašich cílů je širší portfolio zákazníků. Proč je pro Prefix diverzifikace tak důležitá?

Prefix byl v minulosti výrazně orientovaný na jednoho majoritního zákazníka. Nechceme se znovu dostat do situace, kdy jeho výpadek zásadně ovlivní fungování celé firmy. Proto chceme portfolio rozdělit mezi více zákazníků a zároveň získat stabilní partnery pro dlouhodobou spolupráci a větší objemy. Důležité ale je, aby bylo portfolio zdravě rozložené.

Dnes jsme ve fázi, kdy si nás řada nových zákazníků testuje na menších sériích. Potřebují si ověřit, jestli jsme schopni výrobek dodat v požadovaném množství, termínu a kvalitě. Pokud u těchto prvních zakázek prokážeme, že dokážeme splnit očekávání zákazníka, může z nich vzniknout dlouhodobá spolupráce.

Zakázek tedy přibývá. Co je teď pro firmu největší výzvou?

Před několika měsíci jsme řešili, kde práci získat. Dnes řešíme, jak ji co nejrychleji a nejefektivněji dostat přes technologii do výroby. Nové zakázky nejsou vždy jednoduché. Často jsou technologicky náročné, vyžadují nový postup, programování, přípravky nebo hledání optimálního způsobu výroby.

Ale přesně v tom podle mě musí být síla strojírenské firmy. Nechci, abychom při prvním problému začali vysvětlovat, proč něco nejde. Chci, abychom se nejdříve ptali: Co musíme udělat, aby to šlo? To je změna přístupu, kterou se snažím do firmy dostat. 

Jste na zaměstnance náročný? Co od nich očekáváte a co naopak mohou očekávat oni od vás?

Ano, jsem náročný. Ale snažím se být zároveň férový. Když po někom požaduji výsledek, musí mít také podmínky, aby ho mohl dosáhnout. Pokud potřebujeme nový nástroj, přípravek, software, opravu stroje nebo jinou investici, jsem připraven se o tom bavit a rozhodnout.

Co ale nechci přijímat, je pasivita. Pokud někdo přijde s problémem, očekávám, že současně přinese alespoň návrh řešení. Velmi si cením lidí, kteří přijdou a řeknou: „Máme problém, ale vidím tři možnosti, jak ho vyřešit.“ Takové lidi potřebuje každá firma. Od zaměstnanců očekávám profesionalitu a odpovědnost za vlastní práci.

Já jim naopak můžu slíbit, že budu rozhodovat otevřeně a podle výsledků. Pokud bude firma úspěšná, musí to postupně pocítit i zaměstnanci. Pokud máme problém, nebudu předstírat, že neexistuje. Stejně tak se budu snažit odstranit překážky, které lidem brání dobře pracovat. Pokud máme zastaralý proces, nefunkční zařízení nebo nám chybí nástroj, musíme to řešit. Na druhou stranu očekávám stejnou otevřenost směrem ke mně. Když něco nefunguje, potřebuji to vědět. Ne až ve chvíli, kdy už máme problém u zákazníka.

Jaký styl řízení chcete v Prefixu prosazovat?

Jsem zastáncem poměrně jednoduchého řízení. Jasná odpovědnost, jasný termín a měřitelný výsledek. Nechci vytvářet další administrativu jen proto, abychom měli další tabulku. Informace ale potřebujeme. Musíme vědět, jak máme vytížené stroje, kde máme volnou kapacitu, kde vzniká úzké místo, která zakázka se zpožďuje a proč.

Stejně tak musíme znát svoje náklady. Nestačí vědět, že vyrábíme. Musíme vědět, jestli vyrábíme produktivně a jestli na zakázce vyděláváme. Zároveň nechci firmu řídit pouze od stolu. Zhruba 70 procent svého času trávím ve výrobě a 30 procent v kanceláři. Potřebuji být v provozu, vidět, co se tam skutečně děje, a mluvit s lidmi.

Co podle vás Prefix potřebuje pro svůj další rozvoj?

Nemyslím si, že Prefix potřebuje jednu velkou revoluci. Potřebuje řadu konkrétních změn, které do sebe začnou zapadat. Potřebujeme silný obchod, kvalitní technologickou přípravu, realistické plánování, stabilní výrobu, funkční údržbu a kvalitu, která je partnerem výroby i zákazníka.

A hlavně potřebujeme, aby jednotlivá oddělení nepřemýšlela pouze za sebe. Obchodní úspěch nekončí získáním objednávky. Končí až ve chvíli, kdy jsme výrobek správně vyrobili, zákazník ho převzal, my jsme ho vyfakturovali a zakázka vytvořila firmě odpovídající marži. Tohle musí být společný cíl celé firmy.

Jakou roli v dalším rozvoji Prefixu budou hrát investice a kooperace?

Investicím se nebráním. Ale každá investice musí mít ekonomickou a technologickou logiku. Nechci kupovat stroj proto, že je nový nebo že by bylo příjemné ho mít. Potřebuji vědět, jakou práci na něj máme, co dnes nakupujeme externě, jaké budou provozní náklady a za jak dlouho se nám investice vrátí.

Stejně se dívám na kooperace. Pokud něco technologicky neumíme nebo je externí výroba ekonomicky výhodnější, kooperace má své místo. Nechci ale automaticky vyvážet práci ven, pokud ji dokážeme efektivně zvládnout vlastními lidmi a na vlastním zařízení. Každá taková práce pomáhá využití našich kapacit a vytváří know-how, které nám zůstává.

Na čem může Prefix při těchto změnách stavět?

Především na lidech a na technickém vybavení. Jsou tady zaměstnanci, kteří ve firmě pracují dlouhé roky a mají obrovské zkušenosti. Právě tito lidé jsou podle mě pokladem firmy. Znají výrobu, stroje i technologie.

Máme také kvalitní a různorodý strojní park, který nám umožňuje zaměřit se i na větší a technologicky náročnější dílce. Po mém příchodu jsme se zaměřili také na kondici těchto strojů. Nechali jsme je seřídit, provedli potřebné geometrie a ověřili jejich způsobilost tak, abychom přesně věděli, jaké parametry jsme schopni zákazníkům garantovat. To je důležité i pro obchod – když nabízíme novou zakázku, musíme vědět, že ji dokážeme vyrobit v požadované přesnosti a kvalitě.

Zároveň chápu, že po období, kterým firma prošla, nemusí být pro lidi jednoduché přijímat další změny. Proto je potřeba vysvětlovat, kam chceme firmu dostat a proč jednotlivé kroky děláme.

Kde byste chtěl vidět Prefix za tři roky?

Chtěl bych vidět stabilní a výkonnou ziskovou strojírenskou firmu, která má dostatek práce a zároveň si může vybírat zakázky, které pro ni dávají technologický a ekonomický smysl.

Nechci, abychom soutěžili pouze cenou. Prefix má strojní vybavení a zkušenosti, které nám umožňují dělat technicky náročnější výrobky. Chci, aby zákazník věděl, že když nám svěří složitý dílec, dokážeme najít technologické řešení, vyrobit ho v požadované kvalitě a dodržet dohodnutý termín.

A uvnitř firmy bych chtěl, aby lidé věděli, kam směřujeme a co se od nich očekává.